Banking on Success Rainer Schnabl über Technologie und Zukunftschancen im Banking

Da Schnabl Teams in Österreich, in Mitteleuropa und auf dem Westbalkan geleitet hat, ist er bestens positioniert, um über die kulturellen Dimensionen von Führung zu sprechen. Seine Sichtweise ist eindeutig: Effektive Führung muss adaptiv sein. Unterschiedliche Märkte bringen unterschiedliche Teamkompetenzen, unterschiedliche Reifegrade der Märkte und unterschiedliche kulturelle Erwartungen an den Führungsstil mit sich.

„Es braucht Zeit, bis sich Mitarbeitende an deine Art zu führen gewöhnt haben, und bis du sie kennenlernst", sagt er. „So entsteht ein neuer Führungsstil."

Diese Anpassungsfähigkeit sei eines der wertvollsten Güter, die eine erfahrene Führungskraft entwickeln kann – und eines, das reine Schreibtischanalyse allein nicht liefern kann.

Eine der pointierteren Beobachtungen Schnabls betrifft das anhaltende Missverständnis gegenüber den CEE-Märkten in Westeuropa. Er tritt entschieden gegen jede Vorstellung von regionaler Rückständigkeit auf.

Märkte wie Tschechien, die Slowakei, Ungarn und Rumänien haben konstantes BIP-Wachstum gezeigt, während westeuropäische Volkswirtschaften zu kämpfen hatten. Weiter südlich ziehen Länder wie Slowenien, Kroatien und Serbien nennenswerte ausländische Investitionen an und entwickeln sich wirtschaftlich in einem Tempo, das veraltete Annahmen klar widerlegt.

Schnabl führt die anhaltende Skepsis teilweise auf historische Erinnerungen zurück – die Konflikte der 1990er Jahre sind für eine Generation, die heute in leitenden Entscheidungspositionen sitzt, noch lebendig. Doch er ist optimistisch. Da Montenegro und Albanien potenziell innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre der Europäischen Union beitreten könnten, sieht er einen möglichen Wendepunkt: „Wenn es einem dieser Länder gelingt, der Europäischen Union beizutreten, könnte das einen sehr positiven Einfluss auf die Ambitionen der anderen haben."

Schnabl ist ebenso direkt in Bezug auf die Wettbewerbsposition der RBI. Der tiefe regionale Fußabdruck der Bank – der Zentral- und Südosteuropa umfasst und sich bis zu Märkten wie Usbekistan erstreckt – stellt ein strategisches Asset dar, das seiner Meinung nach intern manchmal unterschätzt wird.

„Wir können von enormem Wert sein, weil wir die Komplexität für unsere Kunden managen", sagt er. Für internationale Investoren – ob aus den USA, dem Vereinigten Königreich, Europa oder zunehmend aus China – erfordert die Navigation durch kleinere, fragmentierte Märkte genau die Art von lokalem Know-how und Beziehungsinfrastruktur, die die RBI über Jahrzehnte aufgebaut hat. Chinesische Unternehmen beispielsweise verkaufen nicht nur Waren in der Region, sondern errichten Produktionsstätten und investieren in erneuerbare Energien. Die Fähigkeit der RBI, diese Investoren mit lokalen Märkten zu verbinden, ist nach Schnabls Ansicht ein Alleinstellungsmerkmal, das größere Anerkennung verdient.

Hinsichtlich der Risikolandschaft erkennt Schnabl an, dass Kunden seit 2020 in einem nahezu ununterbrochenen Krisenzustand operieren – COVID-19, der Krieg in der Ukraine und anhaltende geopolitische Spannungen im Nahen Osten haben Lieferketten und Marktzugänge gestört. Dennoch bleibt seine Perspektive konstruktiv.

„Jede Krise bietet auch Chancen", sagt er. Nearshoring-Trends kommen mehreren mitteleuropäischen Ländern zugute, da europäische Unternehmen die Resilienz ihrer Lieferketten neu bewerten. Und mit Blick auf die Zukunft sieht Schnabl die RBI in einer bedeutsamen Rolle beim eventuellen Wiederaufbau der Ukraine – mit echtem Mehrwert für das Land, die Firmenkunden und Finanzinstitutionen.

Schnabl hat eine klare Sicht darauf, wohin sich das Wholesale-Banking entwickelt. Blockchain, Tokenisierung und künstliche Intelligenz sind keine fernen Möglichkeiten – sie sind kurzfristige Prioritäten. Im Trade-Finance-Bereich können KI-gestützte Prozesse die Entscheidungsfindung beschleunigen, manuelle Arbeit reduzieren und die Betrugserkennung verbessern. Tokenisierung hat das Potenzial, die Teilnahme an Kredit- und Kapitalmärkten über das traditionelle Bankmonopol hinaus zu öffnen.

Seine Investitionsthese für die nächsten fünf Jahre konzentriert sich auf Technologie – nicht als Ersatz für menschliche Beziehungen, sondern als Enabler für schnelleren, einfacheren und zuverlässigeren Kundenservice. „Was auch immer wir auf der Technologieseite haben, es muss auch implementiert werden", stellt er fest. „Deshalb bin ich zuversichtlich für unser Geschäft – technologiegetriebene und -assistierte Produkte."

Die Lehre aus dem Retail-Banking ist aufschlussreich: Disruption, wenn sie kommt, bewegt sich schnell. Auch im Wholesale-Banking sollte man handeln statt zuzuwarten.

Auf die Frage, wie er von einer Konzernvorstandsposition aus mit den Marktgegebenheiten in Berührung bleibt, ist Schnabls Antwort unmissverständlich: Vor Ort gehen. Netzwerkbanken besuchen, Kunden direkt treffen, mit Regulatoren in Kontakt treten und Beziehungen zu supranationalen Institutionen aufbauen – das alles gehört zum Kernbestandteil der Rolle.

„Es entspricht nicht meinem Verständnis einer Gruppenfunktion, in Wien zu sitzen und auf Berichte zu warten", sagt er. „Mein Verständnis ist, hinzugehen, statt besucht zu werden."

Es ist eine Philosophie, die ihm über drei Jahrzehnte hinweg gute Dienste geleistet hat – und eine, die seine Amtszeit bei der Raiffeisen Bank International entscheidend prägen wird.